海洋公園的沒落與救贖：應由長隆接管

　　曾幾何時，香港海洋公園是亞洲主題樂園的璀璨明珠，在盛智文（Allan Zeman）領導的黃金時代，它憑藉創新的娛樂項目、國際級的動物展覽與在地文化結合的節慶活動，成功轉型為吸引全球遊客的旅遊地標。

 

　　然而，自盛智文時代結束後，海洋公園卻陷入長期虧損的困境，面臨客源流失、設施老化、競爭加劇等多重挑戰。

 

　　盛智文於2003年至2014年間擔任海洋公園主席，被譽為「海洋公園之父」。他以其市場敏銳度與國際視野，推動了多項標誌性項目，如「夢幻水都」「冰極天地」等，並透過節慶活動（如萬聖節「哈囉喂」）強化本地遊客參與。

 

 

　　在他的領導下，海洋公園訪客數量屢創新高，甚至多次擊敗香港迪士尼樂園，成為香港旅遊業的驕傲。然而，隨著盛智文離任，海洋公園的經營逐漸失去方向。

 

　　2020年，疫情重創全球旅遊業，公園被迫關閉數月，虧損逾10億元。政府緊急注資，但接班人們的應對乏善可陳：僅是臨時補貼員工薪水，卻未及時轉型線上虛擬體驗或開發新IP。

 

 

　　公園的業績一蹶不振，連年虧損已成常態。結果，2023/24年度，公園雖錄得7160萬元虧損，但2024/25年度卻暴增至2.747億元，主要因水上樂園項目蝕本1.5億元。

 

　　入場人次雖連續四年增長至346萬，但收入僅12.88億元，按年升9.1%，遠低於成本膨脹。 經營盈餘雖轉為4,240萬元，但這得益於政府2.8億元補助，剝離補助後仍是赤字。 

 

　　這不僅是疫情後遺症的延續，更是管理層缺乏經商能力的深刻寫照。面對納稅人已注入超過億元的公帑救市，公園仍難以自拔。坊間更有人建議由康文署主管，此舉簡直是自殺。

 

　　在後盛智文的時代，幾位接班人缺乏商業魄力與創新視野，未能因應市場變化及時調整策略。在此背景下，最好由內地成功的主題樂園巨頭——長隆野生動物世界接管海洋公園，或許能為這一香港經典景點注入新生。

 

長隆的成功模式：為何它能成為救星？

 

　　長隆集團作為內地主題樂園的領導者，以其野生動物園、海洋王國和主題酒店等綜合項目聞名，展現了強大的營運能力與市場吸引力。

 

　　長隆的成功關鍵在於：其一，精準的市場定位與規模化發展，例如廣州長隆野生動物世界以沉浸式動物體驗與教育結合，吸引家庭客群；

 

　　其二，高效的商業模式，透過門票、住宿、餐飲與衍生產品創造多元收入；

 

　　其三，持續投資創新設施，如珠海長隆海洋王國的科技化展演。

 

 

　　長隆野生動物世界：確立了其在亞洲動物園界的領先地位。擁有諸多「世界第一」，如熊貓三胞胎、樹熊雙胞胎等成功繁育案例，成為中國動物保育的標杆。其自駕遊覽區和空中纜車提供了獨特的體驗。

 

 

　　長隆國際大馬戲：被公認為全球規模最大、水準最高的馬戲表演之一。

 

　　珠海長隆海洋王國：這是長隆國際化的關鍵一步。其在2014年開業後迅速獲得成功，並於2017年和2020年蟬聯「全球年度入場人次最多的主題公園」榜單前十名（由AECOM/TEA發布），這是中國主題公園在該權威榜單上的歷史性突破。

 

　　從商業角度，長隆接管海洋公園具潛在優勢。長隆可帶來資金與管理資源，升級老舊設施，並透過品牌協同效應提升整體競爭力。

 

　　然而，這一提議也面臨挑戰。香港作為國際城市，其文化與法治環境與內地有異，長隆需適應本地規管（如動物福利標準與勞工法例），並避免因「內地化」而失去海洋公園的香港特色。

 

　　當然，接管需政府牽頭，立法會審議。反對聲音或指「內地化」香港文化，但事實上，長隆的成功正源於本土創新，而非抄襲迪士尼。它強調「野生互動」，符合全球可持續發展趨勢。

 

　　相比之下，繼續由無能接班人主導，只會讓公園步入永恆虧損。市民緬懷盛智文時代的創意，正是呼喚變革的訊號。 

 

　　多年前，珠海長隆把香港海洋公園的高層挖走，打造他們的海洋王國，又到了後來，長隆香港的總經理也到了北京的環球片場當老總，這位大姐卻出生於迪士尼，這樣由長隆接管海洋公園，不是中港融合嗎？