正所謂「農夫從不埋怨種子」，我從升為經理那一刻已被植入一個概念，就是下線同事能否做到業績，不是他們的問題，是一個經理的課題。然而我亦經常問自己：「我應如何從一群看似平凡的員工中，創造出優秀的銷售業績？」

　　而這個問題背後隱藏著一個普遍的迷思——認為優秀的銷售人員必須擁有特定的性格特質或技能，例如外向、健談或天生的說服力。

　　然而，我的總監則是如此教導：每個人都擁有可能被忽視的潛能。關鍵不在於尋找「完美」的銷售人才，而在於發掘和放大團隊中每個成員的獨特優勢。

隱形潛能常被誤解為缺點

　　去年，小簡加入我的團隊。她之前沒有很多社會經驗，她有一個很大的特色，就是對數字極度不敏感。在一個理財行業中對數字不敏感可能給人感覺不夠「醒目」，不夠「專業」。當然我們在產品培訓方面有為她下過苦功。

　　然而因為她對數據分析不敏感亦不在行，我們發現小簡在人與人之間交流時更著重情感部分，亦因此她的客人與她都非常交心，亦對她的成交非常有幫助，因為客人更願與她交流，反而她更了解客人心底的需求，使她更能為客人制定合適的計劃，提出更精準的方案。這些特質在傳統銷售培訓中往往被忽視，但對於服務專業客群卻極為寶貴。

　　我沒有試圖將小簡塑造成一個「數口精」的專業人士，而是鼓勵他專注於開發情感銷售概念銷售部分。事隔一年，小簡每宗成交的平均金額提升了兩倍。進步非常明顯。

　　此事教訓了我，不要要求金魚去跑步，駿馬去游泳，找到同事們在市場上的優勢才是經理最應該做的事。

尋找「非常規」背景的價值

　　傳統上，銷售團隊偏好招募有銷售背景的人才，或這世代被稱為「E人」的外向型同事。然而，以往的工作經驗及性格都不代表入行有絕對優勢，反而「非常規」背景往往能帶來意想不到的優勢。之後我們應該轉換視角，把他們獨有的特色變為優勢。

建立「因材施教」的團隊文化

　　發掘隱形潛能不是一次性工作，而是需要持續培養的團隊文化。在我的團隊中，我實施了以下措施：

1. 個人化的發展計劃

　　在團隊建立的階段，人數不多的時候，我決定不再使用統一的培訓計劃，而是為每位團隊成員制定個人化的發展計劃。這些計劃不僅關注需要改進的方面，更重視如何放大他們的獨特優勢。

　　例如，A君有著極強的社交媒體運營能力，但在面對面溝通時略顯不足。我們的計劃不是強迫他進行大量面對面銷售，而是幫助他建立一套以社交媒體為主、線下交流為輔的混合銷售模式。

2. 優勢配對合作

　　我亦鼓勵團隊成員之間形成「優勢互補」的合作關係。相對於以前所有的培訓都有我來做, 我更鼓勵同事向團隊其他成員主動交流。此舉既可減輕我作為培訓者的負擔，同時下線同事長期被同一人的教導亦會減低吸收，換一換人亦可以增加對他們的教育效果。

結語：每位平凡員工都有非凡潛能

　　作為銷售團隊的管理者，我們的職責不是尋找完美無缺的銷售人才（這樣的人極為罕見），而是發掘每個團隊成員身上獨特的潛能，並創造條件讓這些潛能開花結果。

　　正如著名管理學家彼得德魯克所言：「組織存在的目的，就是使平凡人做出不平凡的事情。」

　　當我們停止用同一把尺子衡量所有人，開始欣賞和放大每個人的獨特之處時，平凡的團隊就能創造出非凡的業績。這不僅是管理哲學，更是一種尊重人性、尊重多元化的人文關懷。

　　在銷售這個競爭激烈的領域，最大的競爭優勢往往不是找到「最好」的人才，而是能夠最好地發掘和運用每個人的潛能。